本文摘要：文 | 职场万事屋银桑字数 | 3414字 阅读4分钟分类 | 职场方法论你身边的向导是不是也这样？向导：小王，给我倒杯水去。小王：好的，向导。一分钟后，小王给向导倒了杯水来，向导叹气地摇了摇头，让小王站在旁边看看小李怎么做的。 向导：小李，给我倒杯水去。小李接过水杯问向导：向导，您是要水还是茶？向导：茶。小李：您是喝普洱还是铁观音？向导：铁观音。小李：您最近应酬比力多，要不喝下普洱，清理下肠胃吧？向导：行。 两分钟后，一杯普洱茶放在了向导的桌上。

文 | 职场万事屋银桑字数 | 3414字 阅读4分钟分类 | 职场方法论你身边的向导是不是也这样？向导：小王，给我倒杯水去。小王：好的，向导。一分钟后，小王给向导倒了杯水来，向导叹气地摇了摇头，让小王站在旁边看看小李怎么做的。

向导：小李，给我倒杯水去。小李接过水杯问向导：向导，您是要水还是茶？向导：茶。小李：您是喝普洱还是铁观音？向导：铁观音。小李：您最近应酬比力多，要不喝下普洱，清理下肠胃吧？向导：行。

两分钟后，一杯普洱茶放在了向导的桌上。向导扭头问向小王：学会了吗？小王懵懂地问：为什么您不直接说给我泡个茶呢？向导黑线中…….许多人都把这个案例总结为，作为员工，对于向导交办的事情要走一步想三步，这才是升职加薪的秘诀。前几天，针对这个倒水的案例，我提倡了一次网络辩说，整个辩说的阅读量也凌驾了10万+。有的人认为，如果做不到走一步想三步，那么员工难以升职。

有的人认为，员工需要猜透向导的心思，让向导多说一个字，就不是好员工。有的人认为，中国人讲求蕴藉与婉转，所以向导说事情都只会点到为止。

也有人认为，这么简朴的事情，为什么要让员工猜呢，直接说泡个茶不就完了吗？网友的这些评论，其实也代表着他们如何做治理者或执行者的态度。大家思考下，为什么向导只说“给我倒杯水”，而不是说“去泡个普洱或者铁观音呢？”把倒水这个问题延伸一下，可以明白为，为什么向导部署任务的时候喜欢点到为止，而不说详细的尺度？我把原因大致归类为三类：1、中国式治理的特色是喜欢留一张“底牌”。松下幸之助曾经说过：企业治理已往是相同，现在是相同，未来还是相同。治理离不开相同，相同已渗透于治理的各个方面。

正如人体内的血液循环一样，如果没有相同的话，企业就会趋于死亡。事实上，之所以能形成上下级关系的组织架构，除了行政管控外，更多的是资源和信息的差池称。这些差池称的资源和信息就是治理者的“底牌”。

他们更愿意在关键时刻才掏出这张底牌，彰显自己作为治理者的“权威”。不知道大家在汇报事情的时候，治理者在指责你的任务完成不及格的时候，总会提一句“为什么你这里错了呢，是因为有个事你不知道……..”这是信息差池称导致的。

另有销售找向导申请价钱折扣的时候，向导的权限是8折，那么一定会给销售说“我最多只能给你95折”。如果95折实在拿不下来客户，向导才会说“我最多最多只能给你9折或85折，能不能成单就看你自己了”。这是资源差池称导致的。这里并不是要求治理者把全部信息给到执行者，而是尽可能的基于任务给予更多的是信息和资源支持，“做任务的时候，注意下这件事……”亦或“我最多能给你85折，尽快拿下客户！”。

大家认为哪种方式执行者的效率会更高呢？2、对于宽大的中层治理者而言，可能对任务的尺度，自己也不清楚。所谓中层治理者，就是在组织架构中仍需向高层治理者汇报，同时还需要治理一线团队。

中层治理者的任务泉源于高层治理者的下发，越是高层，对于任务的表述越不会具象。究竟对于高层治理者来讲，他们平时也不会关注细节问题，所以他们也说不出很具象的工具。在这种情况下，中层治理者可能就会茫然，想不明确向导详细要什么？遇到实在想不明确的任务，就直接交给下属。因为现在中层治理者不知道要什么，只要等下属把任务交付上来，就知道自己不要什么了。

这种现象是很常见的，不管是亲身履历或者网络段子，都市有这种类似的场景泛起。大家遇到这种情况下，都市接纳什么样的措施呢？3、为了显示“治理能力”，错误地让执行层到场进治理层的事务，降低了任务执行效率。

我们经常会听到，治理者对员工讲，“如果是你，你会怎么做？”如果放在平时，这简直有益于执行者开拓思维，提升能力。可假设放到执行层面来讲，可能就不妥了。

一个任务的决议，是通过治理层决议的。如果治理层已经把任务执行尺度决议了，作为执行层就只需要按尺度执行就可以了。事实上，有些治理者在这种场景下，为了彰显自己治理者的“高度”，会让执行层揭晓自己的看法，“如果是你，你会怎么做？”。

许多事情的判断是因人而异的，因为每小我私家的信息其实是并差池等的。当执行层发出自己的判断后，如果与治理层的意见相违背，那就是一个很尴尬的事情。

一小我私家如果做与自己判断相违背的事情，就比力容易堕落或抵触，那么执行任务的效率一定降低。那么，对于这种现象我们应该如何规避呢？我们说了这么多无非就是想论述一个看法。

如果方案处于商讨阶段，那么治理层和执行层都可以到场讨论。如果方案已经决议完毕，那么治理层只需要按决议公布任务尺度给执行者即可，而且指令清晰、要求明确，无需执行层推测或臆测。1、作为执行层，需要认清组织架构中各角色的分工，建议各司其职，才气执行更高效。

王建是一家互联网公司的运营人员，各方面能力都挺不错，唯一的不足就是过于拔高自己的角色以至于忽略了自身角色应该执行的事情了。向导让王建做一份关于现有产物价钱优劣势的分析，并交接了哪几项产物、竞品及其他信息。王建设马回到工位开始收集数据。过了会又想到为什么要做这份陈诉？是公司战略有什么调整？是产物结构有什么计划？是大向导有什么想法？这些疑问久久想不明确，就又跑去问向导。

向导前面还忍着解释，就只是盘货产物价钱的优劣势而已，没其他特此外。王建依然追问是否是大向导有什么想法？向导立马迫切，让他滚去干活。王建只能灰溜溜的回到工位继续收集数据，事实上在做陈诉的历程中，他心里依然惦念着这些问题，那么做陈诉的效率显然不会那么高。

在企业中，每小我私家都应该先摆正自己的角色。能够思考更高高度的问题是好事，意味着有做治理层的潜力。可过于去关注高层问题，而忽略了自身现在只是执行层，往往适得其反。2、作为治理层，忘掉“底牌”，给予执行层基于任务更多的信息和资源，有助于提升任务完成效率。

治理层在公布任务的时候，建议给予执行层更多的信息和资源。如果对于任务的尺度，自身也不是很清楚，其实也没有关系。每个任务的公布者思考的角度与执行者可能纷歧样，所以如果没有具象的任务尺度也没有关系。

这种场景就需要中层治理者和执行者举行任务方案的商讨，而不是直接把任务下发给执行者，在不商讨的前提下直接举行执行，最后在交付任务的时候来找执行者的不足。一般情况下，执行者心中一定抵触，可能只是嘴上不说而已。所以，中层治理者与执行者对任务举行方案的商讨，确定任务完成尺度后，最后交付任务的时候就以这个尺度来验收，即便任务执行有不足，执行者也不会过于抵触。

企业治理中最常见的错误治理方式就是，“我不管，我只要效果！”在没有相同和商讨任务完成尺度情况下，对于效果的认知每小我私家都胡有偏差的。所以，建议治理层在公布任务的时候，尽可能给予信息和资源的支持，与执行层一起确认任务完成的尺度，最后也会以此尺度来验收任务。3、作为治理层和执行层，都应该做到“14字目标”！部署任务，说尺度！接受任务，问要求！虽然仅有14个字，可是有许多企业很难做到。治理层公布任务，指令模糊，执行层一头雾水。

执行层接受任务，不敢问要求，交付任务一塌糊涂。这些历程无形中都消耗了大量的企业成本，降低了任务完成的效率。举个例子，拿我在国企项目施工的时候，如何部署任务为例。

一般情况下，在浇筑混凝土之前，我们都需要对施工队伍举行技术交底和宁静交底。技术交底是转达混凝土浇筑施工规范，宁静交底是转达在施工历程中宁静注意事项。我们作为任务公布方，会给施工队伍明确混凝土浇筑时间、各浇筑部署点的卖力人、浇筑顺序、每层混凝土浇筑的厚度以及振捣的间距和时长等等，把整个混凝土浇筑任务的尺度转达的很是详细，而且会要求施工队伍举行签字确认。

固然，如果对于交底内容哪些地方不明确，可以即时发问，我们也会做相应解答的。每次任务的上传下达，指令都很是明确，我们会以交底的技术尺度来检查施工队伍的施工质量，每次发现问题，施工队伍也不会抵触，因为这些事情我们都交底过了。在企业中，许多执行层在接受任务的时候，不敢问要求，其实这并倒霉于任务的交付。接受任务时最基础的几项一定需要问：1、任务交付的要求；2、任务交付的时间；3、任务到场的人员；4、任务需求的资源；其中最主要的任务交付的要求和时间，这两点是一定会问的。

在已往的十年职场生涯中，年轻的自己经常不问任务要求，吃过许多亏，任务返工简直是屡见不鲜。所以，这“14目标”可以资助大家高效完成任务，建议大家收藏。综上所述，“14目标”准确的讲明，一个任务的完成都离不开治理层和执行层，治理层在公布任务的时候建议交接任务的尺度，执行层在接受任务的时候建议明确任务的要求，尽可能获取任务相关的资源和信息，如此是有助于高效完成任务的。

回到开篇的案例，看完这篇文章，你认为应该给向导倒水还是倒茶呢？。

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